Cơ hội kinh doanh trong biến động: Bài học từ KIDO

Cơ hội kinh doanh trong biến động: Khi lãnh đạo nhìn thị trường bằng một góc khác

Khi thị trường ổn định, doanh nghiệp có thể tăng trưởng bằng cách làm tốt hơn những gì mình đã quen thuộc.

Nhưng khi môi trường kinh doanh bước vào giai đoạn thay đổi nhanh, công thức cũ chưa chắc còn tạo ra kết quả cũ.

Công nghệ thay đổi.
Hành vi khách hàng thay đổi.
Mô hình cạnh tranh thay đổi.
Những ngành từng tăng trưởng tốt có thể chững lại, trong khi những khoảng trống mới lại xuất hiện.

Trong hoàn cảnh đó, câu hỏi dành cho lãnh đạo không chỉ là:

“Làm sao bảo vệ doanh nghiệp trước biến động?”

Mà còn là:

“Biến động đang mở ra cơ hội nào mà trước đây thị trường chưa có?”

Đây cũng là tinh thần nổi bật tại ActionLEADERS tháng 3 với chủ đề “Cơ hội mới trong vận hội mới”, nơi ông Trần Lệ Nguyên – Phó Chủ tịch HĐQT KIDO Group – chia sẻ những góc nhìn từ hành trình phát triển và tái cấu trúc doanh nghiệp.

Cơ hội thường không xuất hiện khi mọi thứ đứng yên

Trong giai đoạn thị trường ổn định, phần lớn doanh nghiệp cùng nhìn thấy những cơ hội tương đối giống nhau.

Khi thị trường bắt đầu dịch chuyển, khoảng cách giữa các doanh nghiệp mới dần xuất hiện.

Có doanh nghiệp lựa chọn phòng thủ.

Có doanh nghiệp chờ tình hình rõ ràng hơn.

Nhưng cũng có những doanh nghiệp bắt đầu đặt câu hỏi:

• Nhu cầu khách hàng nào đang thay đổi?

• Ngành hàng nào đang được tái định hình?

• Tài sản nào trên thị trường đang được định giá lại?

• Công nghệ nào đang làm thay đổi cấu trúc chi phí?

• Mô hình kinh doanh nào đang mất dần lợi thế?

• Khoảng trống nào đang hình thành?

Bài gốc ActionLEADERS tháng 3 cũng đặt trọng tâm vào khả năng thích nghi trước những thay đổi của công nghệ, chính sách và hành vi tiêu dùng, thay vì chỉ tiếp tục mở rộng theo mô hình cũ.

Vì vậy, biến động không chỉ là thứ cần vượt qua.

Nó cũng là thời điểm doanh nghiệp cần quan sát thị trường kỹ hơn bình thường.

Lợi thế cạnh tranh mới có thể bắt đầu từ việc dám bỏ lợi thế cũ

Một trong những bài toán khó nhất của lãnh đạo không phải là xây dựng một mô hình thành công.

Mà là nhận ra khi nào mô hình từng thành công bắt đầu không còn phù hợp.

Doanh nghiệp càng thành công với cách làm cũ, việc thay đổi càng khó.

Bởi công thức cũ đã từng:

• Tạo doanh thu.

• Tạo lợi nhuận.

• Xây dựng thương hiệu.

• Tạo ra hệ thống.

• Tạo cảm giác an toàn cho tổ chức.

Đó cũng là lý do câu chuyện tái cấu trúc của KIDO tạo ra nhiều giá trị tham khảo.

Bài gốc nhắc tới dấu mốc Kinh Đô chuyển nhượng mảng bánh kẹo cho Mondelez, sau đó đổi tên thành KIDO và tiếp tục xây dựng hệ sinh thái thực phẩm với các ngành hàng như dầu ăn, kem và thực phẩm đông lạnh, đồng thời sử dụng các thương vụ M&A trong quá trình mở rộng.

Điều đáng chú ý ở đây không chỉ là một thương vụ.

Mà là câu hỏi chiến lược phía sau:

Doanh nghiệp có sẵn sàng thay đổi chính thứ đã từng làm nên thành công của mình để chuẩn bị cho giai đoạn tiếp theo hay không?

Tái cấu trúc không đồng nghĩa với doanh nghiệp đang gặp khủng hoảng

Nhiều người thường chỉ nghĩ đến tái cấu trúc khi doanh nghiệp có vấn đề.

Doanh thu giảm.
Dòng tiền khó khăn.
Tổ chức cồng kềnh.
Thị phần suy giảm.

Nhưng tái cấu trúc tốt nhất đôi khi lại diễn ra trước khi khủng hoảng xuất hiện.

Lãnh đạo chủ động có thể xem xét:

Danh mục sản phẩm

Ngành hàng nào còn phù hợp với chiến lược dài hạn?

Mô hình kinh doanh

Nguồn tăng trưởng hiện tại có khả năng tiếp tục mở rộng không?

Cấu trúc tổ chức

Bộ máy hiện tại có phù hợp với quy mô và chiến lược mới?

Nguồn lực

Doanh nghiệp đang đầu tư quá nhiều vào đâu và chưa đầu tư đủ vào đâu?

Năng lực cạnh tranh

Điều từng khiến doanh nghiệp chiến thắng trong quá khứ có còn là lợi thế trong tương lai?

Tái cấu trúc vì vậy không nên được hiểu đơn giản là “cắt giảm”.

Nó là quá trình đưa nguồn lực về những nơi có giá trị chiến lược cao hơn.

Đừng hỏi “thị trường còn cơ hội không?” – hãy hỏi “cơ hội đang chuyển sang đâu?”

Trong những giai đoạn kinh tế thay đổi, một sai lầm phổ biến là nhìn toàn bộ thị trường như một khối duy nhất.

“Thị trường đang khó.”

“Khách hàng đang thắt chặt chi tiêu.”

“Ngành này hết tăng trưởng.”

Nhưng cùng một thời điểm, có những phân khúc suy giảm và những phân khúc khác lại mở rộng.

Có doanh nghiệp mất khách hàng, trong khi doanh nghiệp khác lại thu hút được đúng nhóm khách đó.

Có ngành hàng chậm lại nhưng một mô hình phân phối mới lại tăng trưởng.

Vì vậy, lãnh đạo cần đi sâu hơn vào dữ liệu.

Không chỉ hỏi:

“Doanh thu thị trường tăng hay giảm?”

Mà cần hỏi:

• Khách hàng đang chuyển ngân sách sang đâu?

• Tiêu chí lựa chọn đang thay đổi thế nào?

• Nhóm khách hàng nào vẫn còn nhu cầu mạnh?

• Chuỗi giá trị đang dịch chuyển về phía nào?

• Công nghệ đang làm cho bước nào rẻ hơn hoặc nhanh hơn?

Cơ hội mới thường nằm trong chính những chuyển dịch này.

M&A không chỉ là mua doanh nghiệp – mà là mua thời gian và năng lực

Bài gốc cũng đề cập đến việc KIDO mở rộng thông qua các thương vụ M&A chiến lược.

Với nhiều doanh nghiệp, M&A thường được nhìn như câu chuyện của các tập đoàn lớn.

Nhưng tư duy phía sau M&A lại phù hợp với cả doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Câu hỏi không phải lúc nào cũng là:

“Có nên mua một công ty khác?”

Mà là:

“Doanh nghiệp có nên tự xây mọi thứ từ đầu?”

Một doanh nghiệp có thể mất nhiều năm để tự xây:

• Hệ thống phân phối.

• Đội ngũ chuyên môn.

• Tệp khách hàng.

• Năng lực sản xuất.

• Công nghệ.

• Thương hiệu.

• Giấy phép hoặc năng lực vận hành đặc thù.

Trong một số trường hợp, hợp tác, liên doanh, đầu tư hoặc mua lại có thể giúp doanh nghiệp rút ngắn thời gian tiếp cận năng lực đó.

Tư duy chiến lược quan trọng là:

Năng lực nào nên tự xây, năng lực nào nên hợp tác và năng lực nào nên mua?

Thích nghi không có nghĩa là thay đổi mọi thứ

Khi nghe đến đổi mới hoặc thích nghi, tổ chức rất dễ rơi vào một cực đoan khác:

Cái gì cũng cần thay.

Nhưng doanh nghiệp không thể chạy theo mọi xu hướng.

Một lãnh đạo cần phân biệt ít nhất ba nhóm:

Điều phải giữ

Những năng lực cốt lõi, giá trị và lợi thế thật sự của doanh nghiệp.

Điều cần nâng cấp

Những quy trình hoặc năng lực vẫn có giá trị nhưng cần được cải thiện.

Điều nên dừng

Những sản phẩm, hoạt động hoặc cách làm đã không còn đóng góp đủ cho chiến lược.

Chính sự phân biệt này giúp doanh nghiệp thay đổi có chọn lọc thay vì thay đổi vì hoảng sợ.

Trong thời đại AI, tốc độ học hỏi đang trở thành một năng lực chiến lược

ActionLEADERS tháng 3 cũng có phần AI Tip tập trung vào các ứng dụng AI trong marketing, vận hành và tối ưu công việc.

Điểm đáng lưu ý là AI không chỉ tạo thêm một nhóm công cụ.

Nó đang làm giảm thời gian cần thiết để:

• Phân tích thông tin.

• Tạo nội dung.

• Nghiên cứu thị trường.

• Chuẩn hóa quy trình.

• Tự động hóa một số công việc.

• Thử nghiệm các phương án mới.

Điều đó khiến một lợi thế cạnh tranh mới xuất hiện:

Khả năng học và thử nhanh hơn đối thủ.

Doanh nghiệp không nhất thiết phải biết chính xác thị trường sẽ thay đổi theo hướng nào.

Nhưng cần xây một tổ chức có khả năng:

Quan sát → thử nghiệm → đo lường → điều chỉnh.

Đó là cách doanh nghiệp giảm phụ thuộc vào khả năng “dự đoán đúng tương lai”.

5 câu hỏi lãnh đạo nên đặt ra khi thị trường bước vào giai đoạn chuyển đổi

Trước những thay đổi lớn, CEO có thể bắt đầu bằng năm câu hỏi.

1. Điều gì trong mô hình hiện tại đang mất dần lợi thế?

Đừng chỉ nhìn vào thứ đang hoạt động tốt hôm nay.

2. Khách hàng đang thay đổi hành vi ở đâu?

Mọi chiến lược mới cuối cùng vẫn phải quay về khách hàng.

3. Nguồn lực nào đang bị mắc kẹt trong mô hình cũ?

Vốn, con người và thời gian đều có chi phí cơ hội.

4. Năng lực nào doanh nghiệp cần có trong 2–3 năm tới nhưng hiện chưa sở hữu?

Đây là cơ sở để tuyển dụng, đào tạo, hợp tác hoặc M&A.

5. Nếu bắt đầu doanh nghiệp lại từ hôm nay, chúng ta có còn xây nó theo cách hiện tại không?

Đây có thể là câu hỏi khó nhất.

Nhưng đôi khi cũng là câu hỏi hữu ích nhất.

Đừng chờ biến động kết thúc rồi mới hành động

Trong những giai đoạn chuyển đổi, rất dễ xuất hiện tâm lý:

“Chờ thị trường ổn định rồi tính.”

Nhưng thị trường mới có thể không quay lại trạng thái cũ.

Công nghệ đã thay đổi.
Khách hàng đã thay đổi.
Đối thủ đã thay đổi.

Vì vậy, khả năng thích nghi không còn là năng lực dùng trong khủng hoảng.

Nó trở thành một phần thường trực của quản trị doanh nghiệp.

Góc nhìn từ ActionLEADERS tháng 3 gợi mở một tư duy đáng lưu ý: cơ hội thường xuất hiện cùng với sự dịch chuyển, và doanh nghiệp cần chủ động đánh giá lại mô hình của mình thay vì chỉ cố gắng bảo vệ cách làm cũ.

Một nhà lãnh đạo không thể kiểm soát toàn bộ thị trường.

Nhưng có thể quyết định doanh nghiệp của mình sẽ phản ứng với thay đổi nhanh đến mức nào.

Và đôi khi, khoảng cách giữa rủi ro và cơ hội chỉ nằm ở việc:

Ai nhìn thấy sự thay đổi sớm hơn – và ai hành động đủ sớm.

Tiếp tục khám phá góc nhìn quản trị thực tiễn tại ActionLEADERS

ActionLEADERS Forum tạo không gian để chủ doanh nghiệp, CEO và nhà điều hành trao đổi trực tiếp với những người đã trải qua các quyết định tăng trưởng, tái cấu trúc và chuyển đổi trong thực tế.

Khám phá các kỳ ActionLEADERS Forum →